Пять лет назад пандемия коронавирусной инфекции изменила привычный мир. Коронавирус стал стимулом к развитию цифровой трансформации во всех сферах жизни, изменив привычные паттерны поведения многих людей как в личной жизни, так и профессиональной деятельности.
Работа в условиях неопределенности
Основной вызов для бизнеса сегодня — необходимость стремительных изменений в условиях неопределенности. Перевод многих процессов в онлайн стал причиной ускорения темпа жизни. Поэтому большинство компаний сейчас сосредоточены над решением проблем, которые могут принести быстрые результаты.
По мнению бизнес-тренера Станислава Кузавова, такой подход противоречит пониманию сути менеджмента, то есть системы, которая опирается на запрограммированный повторяющийся набор действий: планирование, выполнение, анализ, улучшение.
«Менеджмент — это опора на какую-то системную, циклическую, повторяемую, очень выверенную последовательную деятельность, которую менеджер применяет к своей работе. То есть это такая схема внутри определенных циклов, на которую натренированы все сотрудники компании. Мастер управления — это специалист, который в своей деятельности опирается именно на такую базу. Поэтому независимо от рода деятельности компании он может справляться с любой неопределенностью, создавая какие-то новые сценарии и решая их каким-то образом, но опираясь на базу, которая у него есть», — пояснил Станислав Кузавов.
По мнению спикера, основная проблема современных российских компаний заключается в отсутствии такой базы.
«Сегодня среднего менеджмента просто нет. Менеджмент предполагает, что все руководители компании и особенно среднего звена великолепно владеют базой и могут ее свободно передавать «сверху-вниз» по структуре так называемым «последователям». По сути, менеджер среднего звена являлся тем, кто настраивал менеджмент внутри компании. Раньше любой менеджер среднего звена мог это сделать, потому что они больше всего времени занимались своим обучением на рабочем месте», — сказал Станислав Кузавов.
Сейчас руководители компаний, как правило, вместо системного подхода действуют на волевых, интуитивно решая стоящие перед ними задачи,. Результат достигается за счет личной вовлеченности сотрудника в процесс или его излишней агрессивности («заряженности») в этот момент. По словам Станислава Кузавова, такое поведение в бизнесе неминуемо приводит к потерям.
«В этот момент у сотрудников есть дикая внутренняя причина, по которой они продолжают что-то делать, но, когда у них нет настроения, они не заряжены и не вовлечены, было бы хорошо, если бы они падали до уровня хорошо наработанного цикличного менеджмента и там на нем останавливались, но они падают ниже. И в этот момент мы можем даже уходить в потерю, потому что менеджмент не обслуживает какие-то определенные процессы. Это общая картина сегодня, которую я наблюдаю во многих компаниях, в которые прихожу», — сказал Стас Кузавов.
Кроме этого, такой стиль управления приводит к синдрому эмоционального выгорания сотрудников из-за использования разных форм психологического давления.
«Конфликт внутри психики человека нарастает, и рано или поздно сотрудники не выдерживают. Поэтому у нас сегодня как никогда много работников с синдромом выгорания. 15 лет назад я вообще не слышал такого слова. Сегодня у нас все выгоревшие: и руководители, и сотрудники», — сказал Станислав Кузавов.
Управление — это влияние. Поэтому главная функция менеджера — корректировать бизнес-процессы. Если он не выполняет свою функцию, значит менеджмента в компании нет.
«Управление равно влияние. Влияние означает, что если я вижу, что какой-то процесс идет некорректно, то я воздействую на него для корректировки. То есть менеджмент — это управление происходящими процессами, системами для того, чтобы во время их проведения внести корректировку для получения нужных результатов. Если менеджер не влияет и не корректирует процесс, то это не менеджер. Это может быть статист, который просто дает информацию, или диспетчер, который собирает информацию и кому-то ее передает как диспетчер. Он не «менеджерит» ее, то есть не оказывает на нее никакого влияния», — сказал Станислав Кузавов.
Новая модель управления
По мнению эксперта, есть вещи, которые можно привнести в компанию извне, а есть те, которые бизнес должен научиться создавать сам, наблюдая за процессом и управляя им. Именно набор реакций на изменения извне составляет систему менеджмента любой организации.
«Мы можем что-то принести в компанию благодаря какому-то мировому опыту и сразу стабилизировать. А есть вещи, которые мы сами должны научиться создавать. Сами выстраиваем реакции, которые дают нам плюсы. Например, сидит какой-то очень умный менеджер, который замечает повторяющийся сбой, повторяющиеся улучшения, он их фиксирует и ими управляет. Причем чем детальнее менеджмент, чем глубже уходит степень реакции, тем больше управляемость», — отметил Станислав Кузавов.
По мнению бизнес-тренера, весь менеджмент компании построен на реакциях, то есть необходимости отслеживать изменения и реагировать на них. С одной стороны, это помогает научиться принимать решения, с другой — создать систему менеджмента в компании. Новая модель управления заменит узкое видение и подходы «сверху-вниз».
«Реакция — это ответное действие, обратная связь на происходящее. Она является самым главным ответом на любой вопрос. Так, с одной стороны, мы учимся принимать решения. С другой — подбираем те реакции, которые дают нам плюсы, благодаря чему система менеджмента в организации растет. Это помогает четче и надежнее принимать решения, потому что мы построили и стабилизировали систему. Чем детальнее менеджмент, чем глубже уходит степень реакции, тем больше управляемость. То есть реакция — это ответное действие, обратная связь на происходящее», — сказал Станислав Кузавов.
В этом процессе нужно сочетание целеполагания и исполнения. Так как ключевая проблема кроется в переходе от желания к действию. Здесь, как правило, большинство компаний спотыкается. Спикер уверен, если есть проблема с внедрением, значит решение не было принято.
«Вы не приняли решение, не дали ему какой-то статус. Это означает, что действия там нет, и вы находитесь как будто между. При этом вы продолжаете тратить свою энергию на сопротивление или сомнение. Причем так сильно тратите, что иногда обесточиваете себя в течение дня, потому что целый день сидели, сомневались. Нужно решение. Если оно у вас принято, как будто раз и вы с собой договорились, и действие сразу пошло. Поэтому нет плохого менеджера, просто нет решения», — сказал Станислав Кузавов.
В бизнесе как в спорте: результат зависит от количества подходов. Поэтому в каждой организации должен быть выстроен тренировочный процесс, во время которого сотрудники смогут ликвидировать пробелы. Причем это не должно вызывать у сотрудников сопротивление. Для этого нужен отдельный рабочий процесс, благодаря чему менеджмент компании станет более точным, а менеджеры — профессиональнее.
«Я очень люблю биатлон, в нем есть два таких интересных перехода: бег и стрельба на огневом рубеже. Если вдруг промазал, то ты бежишь дополнительный круг. Если не побежишь, то сходи с дистанции. Менеджер в течение дня выполняет кучу разных действий, и периодически может допустить ошибку, чтобы не тиражировать их, он должен все время тренироваться. Каждый раз находя то, что не получается, делать для себя какой-то вывод, как это сделать по-другому. То есть не просто повторять, а еще расти в каждом повторении. Когда я консультирую компании, я не знаю, как это будет туда привнесено, но мне нужен биатлон. Где менеджеры будут все время тренироваться, то есть ликвидировать те вопросы, которые возникают в работе. Он может это делать самостоятельно, может в рамках своей какой-то внутренней команды, в которой он участвует. Это и есть элементарный цикл менеджмента, который должен быть освоен просто идеально. Он для этого, чтобы была реакция в компании на любой сбой. Тогда можно сказать, что менеджер тренируется, и тогда менеджмент с каждым годом становится все более точным, все более профессиональным», — рассказал Станислав Кузавов.
Такая модель управления изменит подход к мотивации персонала. В управлении командами, также как в бизнесе, успех зависит ценности, которую предлагают людям. Спикер считает, что здесь важно состыковать цели каждого заинтересованного: компании, подразделения, руководителей подразделений и сотрудника, чтобы был общий вектор и личная мотивация.
По словам консультанта по развитию личности и бизнеса Юлии Васильевой, в нынешних реалиях руководителям компаний важно уделять внимание не только работе своей команды, но и психологическому состоянию сотрудников.
«С бизнес-сообществом я работаю более 20 лет и наблюдаю тенденцию к тому, что предприниматели после пандемии разделились на два лагеря. Первые придерживаются максимально классических схем и стараются сохранить то, что было наработано годами. А другие предприниматели, наоборот, открыты к экспериментам, очень гибко реагируют на ситуацию, добавляют обучение, внедряют психологов в штат. Они не только направлены на профессиональные компетенции своих сотрудников, но и на их личное состояние. В период турбулентности и неопределенности, чтобы сохранить общий настрой и динамику внутри компании, важно мониторить, что происходит с каждым членом команды, что он проживает, о чем сейчас думает, какие страхи его одолевают. И это впечатляет, как настроение и состояние команды, плюс усиление их профессиональных управленческих компетенций дает просто невероятный результат», — прокомментировала Юлия Васильева.
Новые лидеры
Многие собственники бизнеса оказываются не готовы к изменениям из-за страха потерять контроль: руководитель думает, что если начнет делегировать, то без него все сломается. Поэтому для изменений должны произойти серьезное потрясение в бизнесе или измениться мышление руководителя. Еще одна проблема — расслограсование внутри компании. Разные подразделения видят задачу только со своей стороны, но не понимают, как глобально это влияет на общий результат. Даже если компания проводит ежегодно стратегическую сессию, важно чтобы она не уходила в стол, а становилась инструментом для роста. Частый запрос от предпринимателей как раз касается не только проведения стратегической, вдохновляющей, амбициозной сессии, но и момента интеграции изменений и новых решений в бизнес, после страт сессий.
По мнению Станислава Кузавова, переход от антикризисного менеджмента, ориентированного на достижение краткосрочных ориентиров, к долгосрочному стратегическому мышлению возможен лишь через смену мышление самого руководителя.
«Мастер управления начинается с управления с собой, а уже потом людьми и компанией», — считает Станислав Кузавов.
Многие предприниматели сейчас жалуются на то, что их бизнес не растет. По мнению спикера, одна из причин этого — отсутствие в компании делегирования, то есть передачи части задач и полномочий руководителя подчиненным.
Станислав Кузавов уверен, что делегирование — это хороший инструмент не только чтобы освободить себе время для более сложных и стратегически важных задач, но и дать другим возможность расти. Подчиненные не развиваются профессионально без возможности проявить инициативу и взять на себя ответственность. Поэтому без делегирования нет роста ни руководителя, ни компании.
По мнению генерального директора сети фитнес-клубов FITBERRI, основателя сети-фитнес клубов ARMSTRONG и двукратной чемпионки мира по бодибилдингу Натальи Проскуряковой трудности с делегированием, как правило, связаны с перфекционизмом.
«Чтобы быть хорошим руководителем не нужно пытаться залезть во все управленческие процессы. Для этого есть команда, которая все это умеет делать. Нужно делегировать не для того чтобы сбросить с себя задачи, а для того, чтобы дать возможность расти себе и сотрудникам. То есть я хочу расти сама, и я хочу, чтобы росли мои сотрудники, а не избавиться от задач. Я их делаю сама по привычке, потому что мне все это нравится. Но я понимаю, что, видимо, я не расту. У меня же есть люди, которые все это могут делать. И они на этом будут расти», — прокомментировала Наталья Проскурякова.
Новые кадры
Новое время диктует новые подходы к управлению командами. О том как в новой реальности поменялась роль руководителя, и какие компетенции сегодня ждет бизнес от менеджеров рассказал глава федеральной риелторской компании «Этажи» Ильдар Хусаинов в своей книге.
«Я очень демократичный руководитель. Недавно я написал об этом книгу. Эго человека — это нормально, он должен думать в первую очередь о себе и потом о других. Это наша природа. Нужно строить компании, где люди реально свободные», — поделился Ильдар Хусаинов.
Стимулом к написанию книги стало отношение к ошибке в российском менталитете. Как правило, у нас принято ругать за ошибки, из-за чего формируется страх, который ограничивает свободу действий.
«Мне всегда не нравится, когда кого-то в чем-то ограничиваю. Я, наоборот, всем говорю, делайте мне предпринимателя, делайте по-своему, творите, создавайте. Ошибетесь, ничего страшного в этом нет», — сказал Ильдар Хусаинов.
Средний возраст управленца в компании «Этажи» — 33 года. Это одна из самых молодых управленческих компаний в России. Вообще тренд на молодые автономные команды захватывает рынок.
При этом запросы соискателей корректируются в соответствии с современным контекстом. Поэтому каждое новое поколение меняет рынок труда. Так, если раньше важно было расти по карьерной лестнице, то сейчас молодых соискателей больше волнует количество личной свободы, которую им предоставляют, а также баланс между работой и личной жизнью.
Эксперты в области подбора персонала, связывают это с ускорением темпа жизни и большим объемом информации, которой раньше не было в таком количестве. К тому же новому поколению соискателей важны самореализация и польза, которую приносит их работа для других. А также действовать без страха неудачи: знать, что если что-то не получится, то их за это не наругают, не оштрафуют, не уволят.
По мнению Ильдара Хусаинова, сейчас работа с молодежью выстраивается только через партнерство. Если ими пытаться управлять, они уйдут в другую компанию.
Есть сферы деятельности, в которых такой подход является единственно возможным. Например, в спортивной индустрии. По словам Натальи Проскуряковой, особенностью менеджмента в спорте является персонал, который состоит из спортсменов. При работе с такой командой необходимо учитывать, что каждый сотрудник по своей природе лидер. Поэтому управление спортсменами не допускает авторитарности, а предполагает тесное сотрудничество.
«В фитнес-индустрии ты работаешь в отрасли, где одни достигаторы, и ты должен найти с ними общий язык. В этом особенность нашей индустрии от какой-либо другой, но она тем и интересна», — рассказала Наталья Проскурякова.
