Директор федеральной риелтерской компании «Этажи» Ильдар Хусаинов откровенно рассказал РБК Тюмень, как чувствуют себя лидеры рынка в кризис, почему успех компании зависит от команды и клиентов, зачем бизнесмен засматривается на Китай. Бонус — прогноз развития рынка недвижимости в 2017 году.
— Ильдар Борисович, думали ли вы когда-нибудь, что станете основателем и руководителем компании, которой суждено будет стать лидером на рынке недвижимости в России?
— Даже в мыслях такого не было. Думаю, что никто никогда не предполагает, что будет через 10 лет. Это сложно спрогнозировать. Возможно, мы добьемся еще больших успехов, а может быть, и нет. Примером было 16 декабря 2014 года, когда ситуация в экономике и финансовой сфере была достаточно напряженной. И в какой-то момент думаешь: неужели все это было зря? В моменте можно лишиться всего, что ты десятками лет создавал и созидал.
— Была ситуация, что вы могли потерять все?
— В декабре 2014 было все очень сложно. И первый квартал 2015 года компания провела в больших минусах. Бизнес стал операционно убыточным — по 7-8 млн рублей в месяц.
Для бизнеса нашего уровня это слишком много. Правда, мы достаточно быстро перестроились и оптимизировались. Поэтому сейчас я говорю: я не знаю, что будет в будущем, этого никто знать не может. Мы делаем все возможное и невозможное для развития компании, как оно будет — время покажет.
— Я правильно понимаю, что у компании «Этажи» нет долгосрочной стратегии развития?
— Такая стратегия есть, но мы прекрасно понимаем, все может пойти не так в любой момент. И, наоборот, все может оказаться лучше, чем мы предполагаем. Поэтому я не любитель финансового бюджетирования, считаю, это только ограничивает систему в развитии. Установка команде такая: надо делать все, что возможно, и ждать хорошего результата. Если он не пришел — переосмыслить все и снова двигаться вперед.
— Расскажите, с чего началась история бизнеса?
— Свой трудовой путь я начал еще в школе. С мамой открыли торговую точку, ездили на оптовые базы, покупали товары и перепродавали их в контейнере на рынке Пригородный на КПД. Наш бизнес существовал 2-3 года, а потом грянул кризис 1998 года, который нас подкосил.
Через некоторое время на семейном совете было принято решение открыть собственный бизнес в сфере недвижимости. Решение открыть агентство — это мамино решение, не мое. Мы многое вложили в этот бизнес, а точнее, все что было на тот момент — около 65 тыс. рублей.
Первое время дела шли плохо, очень плохо. Но мы старались и верили. При этом владели лишь 50% компании, собственниками второй части являлись наши партнеры. После года работы между нами началось недопонимание, мы хотели развиваться, вкладываться в PR, видели компанию большой и эффективной. В итоге в 2002 году мы выкупили долю партнеров и стали единственным акционером. Сейчас смешно сказать, но тогда 50% акций «Этажей» мы приобрели за 204 тыс. рублей.
Мы договорились сделать с партнерами закрытый аукцион. Каждый написал на бумаге, сколько стоит 50% акций. Решили, чья сумма будет больше, на том и сойдемся. Мы написали 204 тысячи рублей, а партнеры — 101 тысяча. Так что мы еще переплатили (смеется). Кстати, тогда мы отдали все свои деньги, остались вообще без ничего.
— Зато был 100% пакет.
— Тогда он ничего не стоил. В то время столько было компаний нашего уровня, которые ни во что не выросли в итоге. Скажем так: это был такой опцион без гарантий.
— На сегодня капитализация компании какая?
— Высокая. Я не готов ответить, потому что это экспертная оценка, сложная. Но если, допустим, нам бы сегодня предложили 1 млрд рублей за компанию, я бы удивился этой оценке. Более того о продаже бизнеса нет никаких мыслей. Для меня это больше, чем работа, больше, чем бизнес. И измерять деньгами я не готов. Поэтому буду работать, пока работается, пока эффективен. Конечно, предложения о продаже бизнеса поступают, как и предложения лично мне перейти на другую работу. Но я уже более 16 лет в этом бизнесе, руковожу компанией, которая находится в отличной форме, потому ответ всегда отрицательный. Можно даже не обращаться.
— А кто эту эффективность должен оценить?
— Ее оценивает рынок. Нужны мы или не нужны людям. Важны финансовые результаты, доля и рост рынка, лояльность сотрудников, доверие партнеров. Это для меня индикативный показатель того, что я что-то делаю правильно. Наши клиенты голосуют рублем и доверием.
— Вернемся к истории успеха. Что было дальше, после приобретения 50% доли компании?
— Мы до 2010 года работали в Тюмени, накапливали опыт, росли, пытались выстроить уникальную компанию. Сложно пережили кризис 2008-2009 годов, убытки были большие. Риелтерский бизнес очень специфичный, когда он падает, то начинает быть убыточным моментально, так как маржинальность минимальна. Посмотрите ни одна компания за пределами своего региона за последние пять лет не открыла хороших филиалов. Это показатель.
Сейчас у нас есть фонды, создана система, то есть сейчас хоть пять лет кризиса, ничего не страшно. Но тогда все было по-другому. Этот период заставил нас переродиться полностью. С 2009 года, я считаю, началась реновация «Этажей». Мы встали на новые рельсы.
Мы оцениваем свою долю на российском рынке в районе 5-6%. Ближайший преследователь не имеет 1%. Но нам этого мало. Амбициозная цель — 10% к 2020 году, 20% — к 2025-2027 годам. Компания «Этажи» сегодня — это присутствие в 60 городах и четырех странах.
— Огромный путь пройден
— Я бы сказал, это млечный путь. Потому что он включает ежедневную работу на протяжении 16 лет. Сейчас я сторонник разумного баланса: работа, семья, спорт. Поэтому работаю с 8 до 19 вечера. Для информации, я с 2000 до 2011 годы ни разу не уходил в отпуск.
— А почему так долго не получалось стать уникальной компанией? Что было не так?
— Не хватало управленческих знаний. Знаете, большинство бизнесменов готовы сутками работать, есть энергия для этого, но с эффективностью сложно. А тут нужны знания, опыт, качество управления. Второе — не хватало сильной команды. Ее нужно было сформировать и заинтересовать. Сложный процесс. Третье — нужно было четко ответить на три вопроса: какой твой продукт, кто твой потребитель и как донести свой продукт до потребителя? Когда все эти факторы сложились, мы стали уникальными.
Кстати, сейчас мы сильно углубились в IT. Я считаю, что мы сейчас, безусловно, IT-компания. В некоторых аспектах мы делаем такие вещи, которые, допустим, в России делает только «Яндекс». Могу прямо заявить, что планируем выходить на внешний рынок в этой сфере. В «Этажах» в будущем будет отдельно выделена IT-компания. У нас в штате 60 программистов и мы планируем писать управленческие софты (проектное управление, HR-процессы, контакт-центр, сайтостроение, вопросы BI-системы, Saab-системы) для российского и мирового бизнеса.
В таких продуктах есть большая потребность в любом направлении бизнеса. Кстати, мы тут считали, что если бы покупали необходимый софт на стороне, то ежегодные затраты составляли 80-90 млн рублей.
— Если бы сейчас вам предложили начать все сначала — вы бы выбрали сферу недвижимости?
— Ответ «да» на 75%. Сегодня в этой отрасли есть большая проблема — не продумана схема налогообложения.
— Вывести в сегодняшних условиях риелторскую компанию на российский рынок реально?
— Не уверен, что у нас бы это получилось. Я сторонник прямого ответа. Во-первых, я не готов снова 13 лет, не получая никаких результатов, работать с 8 утра до 22 вечера. Я бы не ответил на вопрос, чувствую ли в себе силы для этого.
— А сколько сейчас стоит открыть агентство недвижимости?
— Около 5 млн рублей. По франчайзингу со всеми технологиями и отлаженными процессами. Кстати, за последние 5 лет в Тюмени открылись много компаний, но лишь несколько чего-то добились. Конкуренция очень высокая.
На сегодня, я считаю, мы не только риелторская компания, мы активно занимаемся страховым делом, оценкой, кредитованием. Мы интегрированы с банками. Нас позиционируют как центр недвижимости и ипотеки. Мы стараемся предоставить клиенту полный пакет услуг.
— Ильдар Борисович, окупились ли инвестиции в «Этажи»?
— Полноценно и реально окупились только в 2011-2012 годах. Первые 10 лет доход каждого члена семьи, кто работал, был равен примерно средней зарплате в регионе.
— Как создавали профессиональную команду? Коллектив сегодня — это.?
— Амбициозные, честные, открытые, инновационные, порядочные люди. Это командные игроки. Считается, что риелторский бизнес — индивидуальный. Это правда, но одновременно с этим надо быть сильным командным игроком. Естественно, важен интеллект, причем не только математический, но и эмоциональный, социальный. И, конечно же, члены нашей команды разделяют ценности компании.
Мы начинали бизнес вдвоем с мамой, к концу первого года в команде было 18 человек. Сегодня в структуре работают 5 тыс. 300 сотрудников.
— Каков годовой оборот компании?
— Это коммерческая тайна, поэтому я не готов это озвучить.
— Насколько закредитован бизнес?
— Мы имеем нулевую кредитную нагрузку собственно на риелтерский бизнес И в будущем не планируем пользоваться банковскими заемными средствами. Но я не говорю, что это догма, в некоторых случаях, это может быть полезно — вопрос оценки рисков.
Я фанатик того, что деньги нельзя тратить. Я сам стараюсь тратить не больше 2-3% от того, что зарабатываю. Все остальное оставляю в компании, чтобы иметь финансовый потенциал. Мне просто забавно, когда бизнес заработал первые три миллиона — и бац директор ездит на автомобиле престижной марки. Золотое правило бизнеса: 10% можно брать себе, 90% оставь в компании.
— Получается, что компания пережила не один экономический кризис? Как сегодня вы себя чувствуете?
— Уверенно. Опыт — великая вещь. Мы, конечно, стали резервы копить. То есть в кризис 2015 года нас уже ничего не напрягало, мы не остановили ни одной инвестиционной программы, наоборот вложились в IT, в системное стратегическое управление, пока наши конкуренты были не так активны по всей России.
Чем кризисы опасны? Они заставляют весомую часть денег сберегать. Понимаете, каждая экономическая нестабильность заставляет бизнес бояться, и он вместо того, чтобы куда-то реинвестироваться, накапливает. А это, в свою очередь, страшно для экономики — инвестиции в основные фонды резко сокращаются.
— У вас есть собственный рецепт, как выжить в кризис? Есть набор антикризисных мер?
— Сохранение сотрудников компании, автоматизация и оптимизация бизнес-процессов (переход в онлайн, где это возможно) и работа над уникальным торговым предложением.
— Кто ваши клиенты?
— Практически все. Потому что мы работаем и по аренде, и по покупке, и по коммерческой, загородной недвижимости, по юридической части. Мы считаем, что каждый житель России, мира — наш потенциальный клиент. Я все-таки верю, что через 5-7 лет купить квартиру смогут 20-25% населения России в год (сейчас только 8%). При кредитной ставке в 6-7% это будет возможно. Прогнозы по рынку в этой части благоприятные. К 2019 году такая ставка станет реальностью. Мы уже сейчас по некоторым специальным программам видим такие показатели.
— С чем связаны ваши успехи в бизнесе? Три фактора, правила?
— Первый фактор — может, кто-то посмеется, но это удача. Второй фактор, на мой взгляд, внутренняя сила лидера. Он формирует команду, определяет людей и цели. Третий фактор — это правильно выбранный рынок, на котором работает компания.
— Что компании дает лидерство на рынке?
Первое — доверие потребителей. Лидерство по большому счету означает, что клиенты доверяют нам самую дорогую покупку или продажу в жизни. Это для нас важная оценка. Второе — уверенность в будущем наших сотрудников. Кроме этого, лидерство накладывает на нас огромную ответственность. На нас равняются, это стимулирует к постоянному развитию.
— Компания присутствует на рынке России, Казахстана, Белоруссии. Расскажите об опыте выхода на рынок СНГ? Сложности, проблемы? Планы развития?
— Это, конечно, для нас необычный опыт. Мы сначала вообще хотели в Европу выходить, но потом провели внутренний анализ и решили сначала поработать внутри Таможенного союза. Я сторонник постепенного развития.
В итоге в 2016 году мы открыли свой филиал в Алматы. А в Астане самое крупное действующее агентство недвижимости купило нашу франшизу. Так в один день мы стали самой крупной риелтерской компанией Казахстана. После поехали в Белоруссию. Сейчас там действует агентство под нашей франшизой.
Сейчас ведем переговоры с Украиной и Латвией по расширению бизнеса. Кроме этого, есть планы выхода в Европу или Китай. Кстати, в феврале едем в Поднебесную, изучим рынок, пообщаемся с возможными партнерами.
Мне кажется, мы уже сейчас в мире лидируем среди риелтерских компаний по качеству бизнес-процессов, автоматизации, скорости развития, налаженности всех процедур внутри системы. Именно поэтому я считаю, что наша система имеет право жить за рубежом.
— С такой оценкой эффективности компании что мешает покорить мировые рынки?
— Финансовый вопрос. Условно говоря, раньше создание одного филиала, допустим, в Берлине, мы оценивали в 20-22 млн рублей. С девальвацией стоимость проекта выросла до 50 млн рублей. Мы не можем одновременно открыть представительства в пяти городах Европы — дорого, а открывать 1-2 филиала — нерентабельно.
— Развитие по франшизе. Когда пришла эта идея?
— Это отдельное направление бизнеса, которое мы развиваем 4,5 года. Открою маленький секрет, изначально в него у нас никто не верил. Но результат налицо — на сегодня у нас более 40 партнеров-франчайзи от Южно-Сахалинска до Калининграда. Тут важна роль руководителя направления Виталия Курбатова, который сделал франшизу «Этажей» успешной. Мы, кстати, видим в перспективе развития выход проекта в Европу.
— А за сколько окупается франшиза?
— Если все идет хорошо, то она окупается за два года. Для нас же как для франчайзеров, я считаю, проект окупится только в следующем году. Кстати, сумма роялти, которую нам оплатят наши партнеры в 2017 году приблизится к 100-120 млн в год. Мы к этому шли пять лет.
— Ильдар Борисович, были моменты, когда все хотелось бросить?
— Надо же честно отвечать? Конечно, были. В 2002, 2003, 2004, 2005 годах сидишь и думаешь, зачем тратишь столько времени, работаешь сутками — риски огромные, а дохода нет. Сегодня таких дум нет вообще.
— Можете дать прогноз развития российского (тюменского) рынка недвижимости в 2017 году?
— Во-первых, совершенно точно, что рынок будет расти по объемам. Если говорить о цене, то сильных колебаний не будет. Коридор составит — плюс-минус 5%. Если конкретно говорить о Тюменской области, то здесь коэффициенты предложения на первичном и вторичном рынках зашкаливают. Если сравнивать с соседними областями, то это в 2 раза выше по новостройкам, в 1,5-1,7 раза — по вторичному жилью. И этот коэффициент не позволит расти стоимости квадратного метра, даже если нефть пойдет вверх.
